Marco de Liderazgo, la herramienta para desarrollar cambios de éxito

El liderazgo no es lo mismo que la gestión. Los directivos se enfocan en lo que saben hacer y en cómo hacerlo pensando en resultados esperados a corto plazo, minimizando los posibles riesgos, así lo consideró Carly Fiorina, CEO y presidenta de Hewlett-Packard Company, durante la masterclass que se realizó a través de WOBI.

«Trabajan dentro de sus roles y responsabilidades establecidas ligadas a su cargo y dependen de los procedimientos y controles implementados», dijo.

Explicó que la gestión es necesaria, pero no es suficiente para solucionar problemas y aprovechar el talento que hay en una organización: Lo que se necesita en estos casos es liderazgo.

Los líderes se enfocan en aquello que necesitan aprender, trabajan para establecer resultados diferentes a largo plazo para crear nuevas oportunidades organizando a sus equipos para el futuro.

«El rol del líder va más allá de limitaciones establecidas para alcanzar las metas propuestas».

Pasos a seguir

Para Fiorina, lo primero y más importante que tiene que hacer un líder es entender y hacer entender el estado actual de la organización a sus equipos para establecer un caso para el cambio.

«A partir de esa descripción, se podrá establecer una visión aspiracional del estado futuro al que queremos llegar. Cuanto más exhaustiva sea la descripción de dónde nos encontramos y hacia dónde queremos ir, mejor aprovecharemos las oportunidades que surjan para impulsar cambios positivos».

Consideró que un líder debe crear un entendimiento compartido del estado actual y comunicarlo de manera repetitiva para impedir el estancamiento de la organización en la zona de confort, motivando a sus equipos a buscar el cambio.

Dijo que es fundamental detectar que si el cambio no se lidera en las organizaciones de manera sistemática y holística, estas no podrán adaptarse a los problemas y oportunidades que surgen en el mercado y a nivel interno y acabarán desapareciendo.

El Marco de Liderazgo es una herramienta para desarrollar cambios de éxito creada por Fiorina en la que convergen cuatro facetas: Metas y estrategias, procesos y estructuras, métricas y cultura de la organización.

Fiorina enfatizó que las metas son estados de intención y aspiraciones, el estado futuro que queremos alcanzar, mientras que las estrategias se refieren a cómo invertimos nuestro tiempo y dinero para lograr las metas.

«Por otro lado, la estructura de una organización se refiere al organigrama: Quién hace qué, qué rol desempeña y a quién tiene que presentarle resultados».

Asimismo, los procesos son los sistemas que establece cada rol para llevar a cabo esas funciones.

La tercera parte del marco son las métricas y resultados. Las métricas se establecen para medir las estrategias implementadas y demostrar si conseguimos nuestros objetivos a través de los resultados.

«Si queremos impulsar un comportamiento alineado con el estado futuro deseado y los planes estratégicos establecidos tenemos que determinar las métricas adecuadas».

Dijo que la cultura es imprescindible para sostener a la organización en el logro del estado futuro y se puede abordar con la misma disciplina que el resto de las partes. Es aquello que le dice a las personas qué deben hacer cuando tienen dudas.

«Los escándalos en las organizaciones ocurren porque las personas interpretan que las métricas son lo más importante, pero es la cultura, los códigos de conducta y las aspiraciones lo que debe estar siempre presente», concluyó Fiorina.

patricia.ortega@eleconomista.mx